“这次我们共整合了30多个小型煤矿，对这些煤矿我们将会有针对性地进行管理。”一位不愿透露姓名的煤企负责人对记者说。昨日，2009集团化管理解决之道专题研讨会暨《煤炭企业集团并购重组后的管理整合研究报告》发布在省城召开，来自全国煤炭行业的300余人参加了此次会议。会议就煤炭企业并购重组、并购重组后的管理整合及大型企业如何进行集团化管理等话题进行了激烈讨论。

　　进入2009年后，山西省煤炭资源整合动作频频。7月23日，山西11个地级市的煤炭资源兼并重组整合方案已合部通过审查，比原定进度提前了两个月。到8月底，所有整合主体将全部到位，这也意味着整合进入到实施阶段。

　　“婆家”“娘家”谁说了算

　　根据《山西省人民政府关于加快推进煤矿企业兼并重组的实施意见》，“到2010年底，省内煤矿企业规模要不低于300万吨/年，矿井个数要控制在1500座以内，并在全省形成2至3个年生产能力达到亿吨的特大型煤炭集团，3至5个年生产能力5000万吨以上的大型煤炭企业集团，使大集团控股经营的煤炭产量达到全省总产量的75%以上。”这一意见的出台，让全省的煤炭企业立即行动起来，寻找各自的“娘家”与“婆家”。在煤炭资源整合的过程中，政府相当于“媒人”，让企业两两联合起来。现在，虽然“媒人”牵线了，但两方还需要磨合。记者在采访过程中，发现被组企业与重组企业都有一定的顾虑。

　　“嫁到了‘婆家’受不受气，境况将如何，这是每个小煤企最关注的。”仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏对记者说。“一些大企业在并购时，摆出一副盛气凌人的姿态，认为我是东家，你的一切都是我的，这样被并购企业就会产生一种抵触心理，重组后就会产生管理上的阻碍。并购方应该更注重人性化的管理。”讨论会上，王吉鹏针对一些企业提出建议：“比如，可以运用计算机管理，把所有问题都放到明面上，放到业务平台上，让管理者通过平台认可，这样就不会产生沟通难的问题。”

　　更需要政府进行协调

　　“这次我们重组并收购了30余家小型煤矿，对于他们来说，自已的产业就像是自己养大的孩子，被人抱养走总是有一些舍不得。在这个过程中，我们更希望政府出面协调，让所有重组整合主体坐在一起谈一 谈。”晋中一家大型煤企的负责人介绍说。

　　“在全国并购重组的过程中，陕西省就做得比较好。重组后的企业是一个大型的集团，必须从同一个战略高度，组织人力资源、文化、品牌、定位、目标等。”仁达方略管理咨询公司总经理艾晓光表示，“在整合过程中，是‘凑合’地过一辈子，还是把整个企业做好，并购企业在这个过程中，要尽量不给被并购企业大的压力，要充分利用资源把企业做大做强。”“山西省一直存在煤企多、散、小的问题，导致小矿见缝插针，大矿无法施展。通过这几年的调整，有了一定的成绩，但这次的整合力度更大一些。”中国矿业大学管理学院副院长安景文说，“在这个过程中，政府更应该起到协调的作用，帮助他们发展。”